Das Vroom-Yetton-Jago-Entscheidungsmodell

Das-Vroom-Yetton-Jago-Entschei

Das Entscheidungsmodell nach Vroom-Yetton-Jago dient der Findung eines effektiven Prozesses, der in Anwendung durch Führungspersonal schließlich zu einer befriedigenden Entscheidung führt. Das Modell geht in verschiedenen Varianten auf die Autoren Victor Vroom, Philip Yetton und Arthur Jago zurück.

Die Zentrale Frage hierbei ist wie weit Mitarbeiter in die Entscheidungen von Vorgesetzten einbezogen werden.

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  1. Nutzen
  2. Anwendung des Vroom-Yetton-Entscheidungsmodells
  3. Das Modell
  4. Führungs- und Entscheidungsstile
  5. Der Weg zur Entscheidungstheorie
  6. Erweiterung des Modells durch Jago
  7. Ergebnisinterpretation

Nutzen

Eine geeignete Entscheidungsfindung ist häufig nicht weniger komplex, als die Wahl eines adäquaten Prozesses, der einer entsprechenden Entscheidung zugrunde liegt. So stehen Führungspersonal in Entscheidungssituationen beispielsweise die Möglichkeiten einer demokratischen oder einer vorwiegend autokratischen Entschlussfindung zur Verfügung. Darüber hinaus kann sich nicht selten ein Prozess als sinnvoll erweisen, der sowohl demokratische als auch autokratische Aspekte miteinander kombiniert. Die Anwendung des Vroom-Yetton-Jago-Entscheidungsmodells kann dem/den für einen Entscheidungsprozess Verantwortlichen nun die Wahl einer der jeweiligen Situation entsprechenden Prozessfindung erleichtern.

Anwendung des Vroom-Yetton-Entscheidungsmodells

Die Modellnutzung eignet sich weniger zur Identifikation einer allgemeingültigen Entscheidungsfindungsstrategie, als vielmehr der Definition eines situationsspezifisch geeigneten Entscheidungsprozesses. Zu diesem Zweck gilt es im Rahmen des Modelleinsatzes zunächst, verschiedene Grundpfeiler einer zu treffenden Entscheidung zu bestimmen: Wie relevant ist beispielsweise eine ausreichend fundierte Entscheidungsfindung in einer speziellen Situation, erfordert die spezielle Entscheidung die Zustimmung des Teams, sind ausreichende Informationen zum Treffen einer autokratischen Entscheidung vorhanden und weist die vorliegende Problemstellung eine gut strukturierte Form auf? Resultate der einzelnen Fragestellungen werden nun nebeneinandergestellt und weisen in deren Kombination auf einen bevorzugt anzuwendenden Entscheidungsprozess hin.

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Das Modell

Das Vroom-Yetton Modell unterscheidet 7 Situationsaspekte und 5 Entscheidungsstile.

Entscheidungssituationen:

  • Gruppenkonformität:
    Führt die gewählte Lösungsalternative zu Konflikten unter den Mitarbeitern?

  • Akzeptanz der Organisationsziele durch die Mitarbeiter:
    Werden die Unternehemensziele, die durch die Problemlösung erreicht werden sollen von den Mitarbeitern akzeptiert?

  • Einstellung der Mitarbeiter zu autoritärer Führung:
    Akzeptieren die Mitarbeiter eine autokratische Entscheidung Ihrer Vorgesetzten?

  • Handlungsspielraum der Mitarbeiter:
    Ist die Akzeptanz der Mitarbeiter für eine erfolgreiche Umsetzung der Entscheidung notwendig?

  • Strukturiertheit des Problems:
    Ist das Problem strukturiert? Ist die Auswahl vorhandener Alternativen bereits reduziert?

  • Informationsstand der Vorgesetzten:
    Sind dem Vorgesetzten genügend Informationen zugänglich, um allein eine qualitative hochwertige Entscheidung zu treffen?

  • Qualitätsanforderungen:
    Besteht eine Qualitätsanforderung, ist wahrscheinlich eine Lösungsalternative besser als eine andere.

Führungs- und Entscheidungsstile

  • Autrokratisch AI: Die Alleinentscheidung
    Auf Grundlage ihrer aktuellen und verfügbaren Informationen löst und entscheidet die Führungskraft das Problem allein.

  • Autokratisch AII: Das Einholen fehlender Informationen
    Für die Beschaffung zur Entscheidung notwendiger Informationen befragt die Führungskraft einzelne Mitarbeiter und entscheidet daraufhin allein.

  • Konsulativ BI: Die Beratung mit Einzelnen
    Die Führungskraft bespricht das Problem mit einzelnen relevanten Mitarbeitern getrennt und nicht als Gruppe um Ideen und Vorschläge zu bekommen, entscheidet dann aber allein.

  • Konsulativ BII: Die Beratung mit der Gruppe
    Die Führungskraft diskutiert das Problem mithilfe einer Gruppenbesprechung, entscheidet dann aber alleine. Die Ergebnisse aus der Gruppenbesprechung gehen nicht zwingend in die Lösung des Vorgesetzten mit ein.

  • Demokratisch GII: Die Gruppenentscheidung
    Das Problem wird von Führungskraft und Mitarbeitern in der Gruppe erörtert. Der Vorgesetzte ist hier nur koordinierend und beeinflusst die restlichen Gruppenmitglieder nicht in Ihrer Entscheidung.

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Der Weg zur Entscheidungstheorie

Um in jeder Situation den richtigen Führungsstil anzuwenden, wurden von Vroom und Yetton 7 Entscheidungsregeln entwickelt, um falsche Führungsstile zu vermeiden.
Die Entscheidungsqualität wird mithilfe der ersten 3 Regeln gesichert, die restlichen 4 gewährleisten, dass Führunsstile ausgeschlossen werden, die der nötigen Akzeptanz der Entscheidung nicht genügen.

  1. Informationsregel:
    AI scheidet aus, wenn die Entscheidungsqualität hoch sein soll aber die Führungskraft nicht über ausreichende Informationen oder Fachwissen verfügt.
  2. Ziel-Übereinstimmungsregel:
    GII kann ausgeschlossen werden, wenn hohe Entscheidungsqualität notwendig ist, die Mitarbeiter aber die Ziele der Organisation bezüglich der Problemlösung nicht teilen.
  3. Regel für unstrukturierte Probleme:
    AI, AII und BI können ausgeschlossen werden, wenn die Führungskraft zu wenig Informationen besitzt und das zu lösende Problem unstrukturiert ist.
  4. Akzeptanzregel:
    AI und AII scheiden aus, wenn bei den Mitarbeitern die Akzeptanz einer autoritären Entscheidung nicht genügend sichergestellt ist.
  5. Konfliktregel:
    AI, AII und BI scheiden aus, wenn 4. die Akzeptanzregel nicht sichergestellt ist und sich die Mitarbeiter zusätzlich nicht über die beste Lösung einigen können.
  6. Akzeptanz-Vorrang-Regel:
    AI, AII, BI und BII scheiden aus, wenn die Akzeptanz einer Alleinentscheidung unwahrscheinlich ist - die Mitarbeiter aber die Ziele der Organisation teilen.
  7. Fairness-Regel:
    AI, AII, BI und BII scheiden dann aus, wenn die Entscheidungsqualität unwichtig ist, die Akzeptanz der Entscheidung zwar wichtig ist - jedoch bei einer autokratischen Entscheidungsweise nicht sichergestellt ist.

Die Anwendung der Entscheidungsregeln führt nicht immer nur zu einer einzigen Lösung sondern lässt mehrere Entscheidungsstile zu:

  • Partizipationsmaximierung um Teamgeist zu entwickeln: Treffen Sie den Entscheidungsstil, der am meisten Partizipation bietet.
  • Aufwandsminimierung: Wählen Sie immer den Stil, der am wenigsten zeitaufwendig ist, d. h. in der Regel immer den autoritärsten Stil.

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Erweiterung des Modells durch Jago

Durch Arthur Jago wurde die Entscheidungslogik 1988 weiterentwickelt und 5 weitere Situationsmerkmale der Entscheidungsbedingungen hinzugefügt.

  • Entwicklungschancen: Ist Ihnen die Maximierung der Entwicklungschancen Ihrer Mitarbeiter wichtig?
  • Zeitökonmie: Ist Ihnen die Minimierung der zur Entscheidungsfindung benötigten Zeit wichtig?
  • Kostenreduktion: Kosten gemeinsame Besprechungen mit allen Mitarbeitern unverhältnismäßig viel?
  • Zeitrestriktion: Ist die Zeit so begrenzt, dass die Beteiligung von allen Mitarbeitern am Entscheidungsprozess nicht möglich ist?
  • Informationsstand der Mitarbeiter: Sind den Mitarbeiter genügend Informationen bekannt um qualitativ hochwertig zu entscheiden?

Ergebnisinterpretation

Im Allgemeinen können durch die Modellnutzung geklärte Fragen auf eine bevorzugte Anwendung unterschiedlicher Entscheidungsprozesse hinweisen: Eine gemeinschaftlich erfolgende Ergebnisfindung kann sich etwa bei Vorliegen einer uneindeutig strukturierten Problemstellung empfehlen, deren Lösung die Zustimmung des Teams erfordert. Autokratische Prozesse eignen sich dagegen unter anderem bei Vorliegen ausreichender Informationsmenge und gleichzeitig knappem zeitlichen Entscheidungsrahmen.

Literatur zur Vertiefung von Vroom-Yetton-Jago

  • Der Klassiker: Leadership and Decision-Making von Victor H. Vroom und Phillip W. Yetton (ISBN: 978-0822952657)
  • Führungsstilforschung: das Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton von Dirk Holzapfel (ISBN 978-3640284740)
  • Vroom-Yetton Decision Model von Emory Christer (ISBN: 978-6201932890)

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Wer sind Vroom und Yetton?

Victor Harald Vroom wurde in Montreal am 9. August im Jahr 1932 geboren und ist ein kanadischer Wirtschaftspsychologe. Zudem ist er als Professor an der Yale School of Management habilitiert.
Sein Lehrgebiet ist die psychologische Analyse des Verhaltens in Organisationen speziell bei Führungsfähigkeiten und Entscheidungen. Sein 1964 veröffentlichtes Buch "Arbeit und Motivation", sowie später "Führung und Entscheidungen" treffen und "Der neue Führungsstil" wurden als Durchbruch in dem Bereich der Untersuchung des Verhaltens in Organisationen gefeiert.
Professor Victor Harald Vroom beriet über 50 Großkonzerne, unter anderem auch die folgenden:

  • Bell Labs
  • GTE
  • American Express
  • General Electric

Wirklich bekannt wurde Victor Vroom unter anderem auch aufgrund seiner Arbeit an der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie, bei welcher er untersuchte, warum Menschen bestimmte Handlungen ausführen.

Philip Yetton ist Professor an der Australian School of Business. Er ist der Direktor des “Gerneral Manager Programs” und betreut einen Führungs- und Entscheidungsfindungsworkshop.

Professor Yettons Hauptfokus liegt auf Projektmanagement, Führung, Organisationsgestaltung und Fähigkeiten. Er arbeitet mit einigen australischen Konzernen in diesem Gebiet zusammen und ist Gastprofessor an der “Warwick Business School and Bath University” und an dem “Associate Fellow at Templeton College” in Oxford.
Yetton studierte an der Universität in Cambridge und promovierte an der Carnegie Mellon Universität in den USA.

Arthur G. Jago ist Professor für Betriebswirtschaft an der Universitöt Missouri. Sein Lehr- und Forschungsgebiet ist auf Führung und Management fokussiert und seine Veröffentlichungen erschienen in 24 verschiedenen Magazinen und Journalen. Bekannt wurde er durch seine Mitarbeit in “The New Leadership: Managing Participation in Organizations” mit Victor Vroom.
Jago ist Mitglied

  • der Academy of Management
  • des Decisions Sciences Institute
  • der American Psychological Association
  • der Gesellschaft für industrielle Organisationspsychologen

und diente lange der Redaktion des Journal of Applied Psychology und arbeitet jetzt für die Redaktion des Journal of Management.

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